領導統御之蜘蛛人

此篇文章所將要論述的內容，是個人在擔任主官時的心得與感想，過去，曾經想將之撰述為文，但因未顧慮個人的文筆實在不怎麼好，擔心在論述時內容空洞、邏輯混亂、不能切中要點，所以一直未附諸實行成文。
$ y' ]3 \& K( i3 G9 k  ]& o9 E       不論在部隊或是企業中，上級在評鑑部門主官或主管時，總是以其"管理"成效為主要的評鑑依據。我們時常可以聽到上級或其他人在評論單位主官或主管時，總是會說：某某人對管理很有一套，對於管理的理論和原則，實踐的非常好!或者是，某某人的管理有問題，沒有具備管理應有的知識。就這樣!一個主官或主管必須面對露骨的、血淋淋無情的評價，但是，管理到底有甚麼樣的一個準則?或者是管理的相關理論能協助單位主官或主管，有效整合部門的各項資源，以及協助單位的成長與擴展嗎?在組織運作的範疇裡，管理的層次應該是數最高層次?還是另有更高層次的組織運作模式值得重視並且具體實踐?就個人的觀點而言，"管理"之於組織運作，是屬於"術"的方面，是一種基本功，不能算是一種高層次的組織運作模式。相較於"管理"較高的層次應該是"領導統御"。
" [7 s7 F% y- T% H7 h  u2 Z' u  J, v        在學界的論戰中，有關於企業或組織的運作上，絕大部分的人傾向於"管理"，其原因在於"管理"是建立在既有的遊戲規則上，質言之，"管理"是有一種有"邏輯"、"理論"、"規章"等較為具體的架構、模式可遵循的維持組織運作的核心動力，不同之處僅在於每個人實踐的方式。例如：教條式管理與人性化管理。
& H7 U. B9 l& a9 V+ b' `. f8 b  g, p       吊詭的是，卻很少有企業甚至是部隊，深入的去探究"管理"與"領導統御"的差異在哪裡?對於組織的運作影響度有多少?我們不論是從過去在部隊或是現階段在民間企業，所聽到所見到的關於如何強化組織運作效率的指導上，千篇一律的不離管理!管理!的呼籲予警告。但是認真的去檢視，在應對組織運作過程中的所有問題，"管理"真的是醫治百病的仙丹妙藥嗎?"管理"的理論真的就是維繫組織運作不墜的聖經嗎?就個人的經驗而言，"管理"似乎也還沒到這麼了不起的地步。為甚麼會有這樣的論調呢?原因就在於"管理"在維繫組織運作方面，始終僅僅強調"術"的實踐與落實，卻忽略了"領導統御"才是推動組織運作的"靈魂"與"核心價值。
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2 j! D0 |* `( T. O+ X1 Q) S  D壹、領導的核心來自於個人的特質
       今天，對許多的企業或組織而言，營運的績效或盈利的多寡，全出自於是否能有效的整合資源與生產力的表現，其中的關鍵點是到目前為止仍是相關主流學界所重視的"管理"成效的彰顯與否，渠所依循的是白紙黑字的"教條"、"規章"或是"要點"等所謂的"成文原則"、"理論"，或者是"習慣"、"經驗"、"傳承"等所謂的"不成文作法。這些所謂的"管理"內涵，若認真的去探討可以發現，就像是一條鐵軌或是運河，組織裡的人原則上只要依循著去做，就可以有效的維繫運作，而不必去探究其他的事情。簡單的說，就是照著線去走就可以符合或達成組織所預期的目標。這樣的場景，難道不是說明所謂的"管理"僅僅事一個"術"的表現而已?它的內涵在哪裡?核心價值又在哪裡?這種"術"的表現只能產出對數字的迷信與崇拜而已，對於真正的組織人文、組織價值觀、組織凝聚力一點幫助也沒有。
       相較於"管理"只著重於"術"的面向，"領導"則是著重"術"和"內在"的結合。在曾仕強、劉君正教授所合著的《領導與激勵—破解主管用人的障礙秘笈》，以及肯尼斯•克洛克(Kenneth Clok)、瓊安•高史密斯(Joan Goldsmith)所合著的(The end management and the rise of organiz–ational democracy)兩本著作中，皆對個人對於"領導"與"管理"的觀點提供理論的支撐。此兩本著作亦同意，"管理"與"領導"在原則上，比較傾向於"制度"與"人性"的差異性，也就是說，"管理"僅著重於組織成員對於"制度"與"法規"的追隨，而"領導"則不僅著重於以"制度"與"法規"為依據，更強調對"人性"的遵從與"信賴"。
     本文中所強調對"人性"的遵從與信賴，其核心概念源自於領導者本身所具有或散發的個人特質。一個好的領導者，不應該只注重"制度"、"法規"的建立與遵循，而是必須善用個人的人格特質，輔以完善的"制度"、"法規"，使得被領導者不再將自己認知為僅是"制度"、"法規"下的人偶，在這樣的認知下，被領導者可以受到較為理性、合理的對待。反過來說，領導者所應有的人格特質，肇基於對於人性的基本尊重，與理性的運作組織的模式，絕非硬梆梆、教條式的對"制度"、"法規"的迷信與崇拜。
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貳、事必躬親是最壞的領導模式
0 p) L8 N# o4 d  F$ A) n       個人過去不論是在部隊或是企業，最為感到困擾的就是碰上"事必躬親"的主官或上司。通常這樣的領導者常犯的通病，就是自以為上之天文下知地理、無所不知無所不曉，也就是一般人所說的"官大學問大"。在這樣自我膨脹的優越感思維之下，領導者會將被領導者設定為"智能不足"，並從而認定被領導者無法順利完成所交付的工作或是任務。此種人格特質與思考模式造就出來的領導者，必然對於被領導者在工作方面會做出自以為"卓越"的工作指導，但在事實上，很多時候這樣的領導者，反而為被領導者在工作執行上帶來災難性的後果，更糟糕的是，倘若遇上外行硬充內行，再加上喜歡干涉或指導工作細節的領導者，被領導者更是會陷入"徹底絕望"的境界之中(此種情形，最常發生在重視"管理"的主官或部門主管身上)。當然，當這樣的局面產生時，必然是"墨菲老兄"橫行無阻的時候，最後的結果也就可想而知了。
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1 V. w  Z! u' V, E0 _參、充分的訓練、溝通、授權，是領導者的基本功
8 `1 t  o2 b5 n9 C        有句名言說得好：「不教而殺，謂之虐!」。有許多的部隊主官或是企業主管，不知到何種因素使然，經常對未經充分訓練的所屬，動輒聲嚴色厲，並且到了"有事三扁擔，無事扁擔三"的地步。這對有心盡忠職守，但經驗尚為不足的所屬而言，是極大的職場打擊與挫敗。殊不知這樣做的後果，不但無法刺激所屬的進步，反而容易對團隊士氣產生退步的殺傷力。一個領導者必須巧用各種時機，對於所屬給予足夠的學習與自我訓練的空間，並且適時的作經驗傳授。要知道!一個注重學習與訓練的領導者，必然能為被領導者形塑樂於學習、接受訓練的氛圍。在過去職場的經驗中得知，花五分鐘給所屬有學習與訓練的空間，其所能產生的後續效益，幾乎可以說是無窮盡的。然而，卻有許多的管理者並未能有所醒悟，而使自己在領導素質上無法獲得提升。
        在職場上另一個常見的問題，管理者似乎不願從事良好的雙向溝通，而僅對單向式的"說教"或"洗腦"有濃厚的興趣與偏好，其原因的根本在於如前述所言：被領導者常被認定為"智能不足"的認知上。也有部分的主官或主管認為所屬在學識(或學歷)上不如自己，所以沒有必要重視與所屬之間的溝通。這樣的主官或主管，往往是造就部門或是單位內，上下對立的元凶，當然，本文也並非建議主官(管)將自己置於善聽善見的境地，而是要懂得掌握與開闢上下之間溝通的管道，如此才能養成所屬適度表達意見，與主動反應問題的習慣，進一步建立良好的工作氛圍與凝聚力。
        在前述兩項條件具備之後，接下來就可以考慮適度授權給所屬，讓所屬在工作上可以淋漓發揮，不會有太多不必要的顧慮、規則。只要懂得拿捏授權的分寸，不但所屬可以處在於快的工作氛圍之中，更可因來自於受到適度的重視與尊重，將能力發揮到極大化，全力為單位或部門爭取最佳的工作程(積)效。而領導者也不必因為對所屬的不信任感，惶惶不可終日，讓自己處於疲累不堪又必須與所屬處於敵對的局面。聰明的領導者，會將自己定位為"穩坐在網中間的蜘蛛"，只要將思緒當成蜘蛛網般的向四面八方投去，了解當前某項工作，由某位能力相稱的所屬正在執行中，領導者就可以基於對該所屬的了解，先期掌握或預測工作執行進度與可能出現的問題，因而事先規畫後續工作的進度，以及發生問題時的解決之道；更可以此隨時掌握工作全般動態，隨時做出有效的指導與決策，因而達到妥善與有效的運用各項資源，進而圓滿達成所望的目標。

6 X* e  _8 \1 e$ b) W/ c5 \肆、千萬不可當只知耍威權，而不知圓融的傻蛋
        常常聽見很多人批評筆者軍人氣習不改，或批評軍隊的幹部是不知人性的威權者。然而，在多年的民間職場生涯中，卻常常見到從未擔任過管理職或是領導職的人，一但在接任部門主管之後，官架子、耍威權的心態與行為，要比曾擔任部隊指揮職的筆者要來得厲害。這些一天到晚批評他人的人，總以為自己若是擔任管理職或領導職，會比他人來得更人性、更理性。然而就筆者的觀察，不論是筆者服務過的企業，或者是學校、其他組織，當那些沒有受過管理與領導統御教育的人，一旦坐上位子之後，似乎比軍人出身的筆者更注重職務所帶來的威權、更享受顯露威權的快感，所表現出的行為舉止更為官僚。而相同的一批人，也曾經批評過他人官僚、耍威權，可是當這些人坐上位子時，卻又把當初對他人無情的批評忘得一乾二淨，而變成官僚與耍威權的實踐者。
1 O& W7 |7 X, _0 q/ g8 w       其次，當筆者服務於企業時，常常可以聽到他人告誡說：要懂得做人……要有好的EQ………等等!可是，在實際上，當筆者以最低姿態面對這些告誡者時，他(她)們卻對筆者絲毫不帶任何的客氣頤氣指使，讓筆者瞬間有錯亂的感覺。這些人不才剛剛告誡說要懂得做人嗎?不是才提醒說職場需具備高EQ嗎?怎麼這些告誡完全不適用在這些人身上啊?後來筆者才了解，這些提倡要有職場良好人際關係、做人要圓融、要有高EQ等等等的人，原來他們是為了自己可以對他人頤氣指使、輕蔑他人、盡耍威權時，一但受到他人反彈，可以藉由指責他人不會做人、EQ不好等諸般冠冕堂皇的藉口，為自己的惡行惡狀辯護。這樣的領導人能算是好的領導人嗎?這樣的經驗也讓筆者從此不再相信，好的人際關係或高EQ可以帶來或製造更多好機會的鬼話。就個人的經驗與認知來說，經營良好人際關係或是具備高EQ，還不如形塑一個良好的"職場互動環境與模式"會比較理性、平等一些。
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伍、結語
& U3 Y0 d! N4 Z% d       在個人過去的經驗中，身為一個領導者必須將自己當成是穩坐在"網中"的蜘蛛人，將思緒與思考當成是射向四面八方的蜘蛛網，並且經由這些蜘蛛網的傳遞，掌握所屬的每一個動態，適時的給予所屬指導與經驗上的傳授，如此，可以減少因為直接干預而為所屬帶來不必要的壓力與困擾，同時讓所屬有獨立思考與獨當一面的空間，更可以讓領導者本身有足夠的空間與時間，詳盡謀畫下一階段的工作。其次，也可以讓領導者避免長時間置於壓力鍋之中，失去理性思考與領導組織的能力。好的領導者，不但要熟知"制度"、"法規"以及遵循，更應該要以"人性"為最高的指導原則。不講"人性"光講"制度"、"法規"，那不叫領導，那只是把人當螻蟻看待的管理模式而已。
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[ 本帖最後由 pwcf 於 2011-6-9 16:49 編輯 ]

學長大作, 令人佩服; 真知灼見, 值得所有朋友們借鏡參考!
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小弟先就一點和學長共鳴:

規定是死的, 領導者是活的; 事必躬親和事必分工, 都是走極端.

抓著規則, 不知變通, 只會聽命令, 轉達命令, 不會自己思考的人, 也許只適合當被領導的人; 好的領導者必須能夠自己判斷, 也要能夠讓屬下有足夠的空間按照他的專業學養去判斷. 部隊指揮是一條鞭, 上級要是不給下級彈性空間, 就只好等著每個下級都變成橡皮圖章.

# z( G& i, A) i: x: `事必躬親是一種極端; 事事分工(每件事都交給底下的人辦)也是一種極端. 好的領導者應該在這兩者間取得平衡.

學長這篇文字, 真的值得玩味再三, 小弟細讀後再上來切磋!

原帖由 SmokeyLT 於 2011-6-9 12:07 發表
學長這篇文字, 真的值得玩味再三, 小弟細讀後再上來切磋!

於我心有戚戚焉...

7 R4 k# u( v" Z/ |+ V( G+ b( g現在上班中; 不好一直盯著螢幕拜讀pwcf連頭的大作, 但己印出來; 準備下班帶回家再細細品嘗啦~

感謝菸槍排以及發哥對拙作的支持!
小弟要再次強調的是，這篇文章是小弟在部隊擔任主官，
. n1 s8 l1 a2 r* z以及退伍後在民間企業歷練之後綜合起來的心得。
/ R1 F9 _& M* Z- t- F  C% N) r3 `特別是在擔任部隊主官時，小弟是號稱足不出戶(連長辦公室)的
' D2 e% a% {! N0 @# E: o- S( r+ f- w: r; Z) X連隊主官，但是連對整體狀況，小弟卻仍隨時很清楚、準確的掌握，
很多時後，小弟真的就像一隻坐在網中的蜘蛛一樣，雖然沒出辦公室
，但是連隊的一舉一動都清清楚楚的。我想，這都要歸功於小弟肯
/ ]) |# U, r1 |; }# N. x花時間跟幹部溝通，並且容許幹部有學習與出錯的空間，以及充分的授權
。小弟始終認為，一個一開始就有能力平平順順就把工作做好，而從
不出錯的幹部，還不算是好幹部，原因就在於她從不出錯，也就不知道自己
的極限與能力為何?這樣的幹部不出錯則以，一旦出錯，絕對是出大包。
相反的，一個偶而出錯的幹部，他會經由出錯與修正的過程中，了解自己
) Q6 k) f& u* }3 N/ G, D的極限與能耐，在偶後面臨任務賦予時，他會評估自己的能力之後向上反映。
因此小弟反而認為，這樣的幹部才是值得信賴的幹部。當然也會有機會碰到
打死不認錯的幹部，但是要如何教育訓練這樣的幹部，那又是另外一個課題
在此就不加贅述。
2 d! }% D; ~. f' G5 |. I" q總之，就小弟多年來在部隊與民間企業的觀察心得，小弟始終認為，管理並
沒有甚麼高深的地方，但是領導可就沒那麼容易了，領導要做到部屬心誠越
1 Q4 Z" M7 o4 V0 U6 J服，那是需要功力的，因此，領導可說是一門藝術。相較之下，所謂好的管
% E3 Z3 S  F8 ]4 [! o) R理者，似乎也就沒那麼了不起了。

[ 本帖最後由 pwcf 於 2011-6-9 16:41 編輯 ]

原帖由 pwcf 於 2011-6-9 15:49 發表
4 b* `' r5 c) ]  |! G# o) t6 W& S# X特別是在擔任部隊主官時，小弟是號稱足不出戶(連長辦公室)的連隊主官，但是連對整體狀況，小弟卻仍隨實很請處、準確的掌握，很多時後，小弟真的就像一隻坐在網中的蜘蛛一樣，雖然沒出辦公室，但是連隊的一舉一動都清清楚楚的。

& [" P. K/ @8 S* z+ N% w透過pwcf連頭仔一番經驗談才恍然大悟.
( j( H8 E+ ?) d7 V' V( c原來如此，難怪當時我們連長什麼事都逃不過他的法眼 ，原來他跟您一樣.

pwcf 學長所提及的"蜘蛛人"等同在呼應
) N' F3 q( @% i) S1 B# f2 [「運籌於帷幄之中，決勝於千里之外」這句名言，
學弟頗為贊同！

部隊瑣事多如牛毛，憲兵尤以為甚，
身為主管最基本除了要懂得「化繁為簡」，
5 [/ `- I9 a( f" k' s5 w) l0 [( Z另一項重點則是要曉得「靈活運用組織」，
+ i$ w& v* s, c7 \9 P否則很容易淪為「瞎忙」；
' T1 m& q) h. b4 h
1 n1 S" K9 A! ~2 F; H  O一次裝檢、一場特勤、甚至連一場慶生餐會，
2 v/ g* N1 p7 Y$ o: V都可能會將部隊上上下下搞的人仰馬翻、怨聲載道，
對於主官的「領導威信」都是一點一點在斲傷、流失，
  ~2 q/ y9 s! N3 {9 c# m信心危機一旦形成，這一支團隊的前途只能用「堪慮」來形容，
: h; |. z2 l! w7 p; D) j相對的，主官的前途也就「堪慮」了！

# G! O! B+ `  u5 E3 V( T9 H- f& Q部隊如此、職場亦然！

原帖由 pwcf 於 2011-6-9 15:49 發表
8 n. }# U: Q9 M4 H! S" N感謝菸槍排以及發哥對拙作的支持!
小弟要再次強調的是，這篇文章是小弟在部隊擔任主官，
以及退伍後在民間企業歷練之後綜合起來的心得。
特別是在擔任部隊主官時，小弟是號稱足不出戶(連長辦公室)的
$ z7 x/ R- R5 w1 i# f連隊主官，但 ...

/ L% ~3 K' Y% }8 {報告連頭阿))) 小弟我已經忍不住; 在一整個下午的會議中... 反覆拜讀; 實在是很難想像(這麼說... 實在是很拍謝...), 曾與連頭阿碰過幾次面, 一直以為長官是一位為人義氣, 待人客氣的武師及領導者, 竟沒意到長官有這麼細膩的思緒與文筆對於一個 "術" 及 "行"; 提出了這麼精闢的說明, 淋漓盡致; 真的是臥虎藏龍; 深而不露...

1 R* O/ S! y6 e1 V2 o我個人最欣賞以及會馬上學起來以身體力行字句如下; 蜘蛛人哲學~ 讚~
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身為一個領導者必須將自己當成是穩坐在"網中"的蜘蛛人，將思緒與思考當成是射向四面八方的蜘蛛網，並且經由這些蜘蛛網的傳遞，掌握所屬的每一個動態，適時的給予所屬指導與經驗上的傳授，如此，可以減少因為直接干預而為所屬帶來不必要的壓力與困擾，同時讓所屬有獨立思考與獨當一面的空間，更可以讓領導者本身有足夠的空間與時間，詳盡謀畫下一階段的工作。

Pcwf長官見解果然不凡. 管理與領導的確大不相同. 學弟認為一個好的領導者另外還要考慮到屬下的未來發展. 前途跟希望也是一項部屬願意為你賣命的重要因素.
在企業中經理人員還必須同時是銷售員. 不是銷售公司產品, 是自我推銷.推銷自己部門的服務或對公司的貢獻, 如此增加曝光度可以幫助自己團隊在公司內成長.
1 t6 e" X- a! ]5 B6 i不知Pcwf長官有何見解.

感謝學長以及前輩們的支持!
這篇文章是小弟綜合在部隊與民間企業，所建、所聞、所經歷過的一些過程與心得，不敢說是好文章，只是基於經驗交流的想法提出個人觀點，其中有許多過於主觀的看法也需要學長與前輩們的指教!
. J% x  b, ^5 M' a另外，關於yconn2000前輩所提出的見解，小弟將其歸為"個人特質的展現"，算是另一個討論題目，有機會小弟遠意和前輩進行交流，謝謝。

報告學長：您稱呼學弟為"學長"，這個不是要折學弟的壽嗎? 學弟真的擔當不起!同時也感謝學長對於學弟謬見的支持，也請學長多多給學弟指導與批評，感謝學長!