拖了好久,是該還債的時候了!之前奉菸排的指示,對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務,結合小弟個人的經驗撰為文章,與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥,敬請指教與討論。
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( U Q1 G& R- g' O4 Y' u4 S; W3 q. k7 k 在未進官校以前,從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者,然而在官校的養成教育過程中,在經歷過入列、出列的學習之後,必須具備領導者的基礎能力與特質。然而,學校的環境畢竟過於單純,相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜,坦白說,學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。; X/ s' e: P' [$ z. J9 M
不論是部隊或是企業組織,要成為之人善用的領導者,光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言,在部隊或是企業組織裡,常常有人因為謹守個人工作份際,或者是鮮少犯錯而以,而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範,但是,要能夠有效的領導一個單位或部門,並不是光靠個人只知守分際、勤工作,就可以帶領整個單位或部門,有效的完成任務或達到生產目標。" N6 g2 C$ i8 t
當然,不可諱言的,身為一個好的領導者,本身必須先從本身做好為基本要件,但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人,不但要具備共有的基本功,更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力,更重要的是,能針對單位或部門的特性,去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
~1 i" L2 z1 R5 R+ _% \- s" H 有一句格言,不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到:天底下沒有不會打仗的兵,只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵:每一個士兵的背包中,都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中,我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們,一個優秀的領導幹部,從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍,而是懂得去了解下屬的長處與短處,從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。
, t+ @. O1 i4 j! Y 其次,領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題,並且與其共同的解決問題而非責難。過去,在擔任菜官時,最不以為然的就是領導者,在下屬面臨或發生問題之時,總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此,當有機會升任單位主官或是部門主管時,部屬直行工作出現問題時,第一個反應就是,先了解問題的難易度,進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是,縱使問題的出現在於部屬的範圍之內,仍應先認同直行工作的努力,再針對問題做出指導,處分屬不得以手段,非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。
* N% J% {/ E! p$ a 延續前述所言,領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態,意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而,人上一百形形色色,領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍,往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行,壓迫著領導者必須善用手邊的人力,此時,知人善用的領導特質就必須充分的發揮,倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質,那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。
& K, j/ e2 t) y1 P2 b! H, L 領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力,就個人的經驗而言有以下幾個步驟:
$ ]( f; z1 j$ u) H( }第一,不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊
P0 w# e- }3 M d7 L! E3 I 或是企業時,看到許多部門主管或是單位主官,對於所屬的5 p: I7 j' A1 o# Y* q6 o" ^
學經歷有所偏好,也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。$ G s8 a- q: N
在世俗的認知下,此種偏好或許不錯,但是就經驗法則而言,6 I0 a; v0 p Y0 f) r8 j0 G
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者,/ h8 H# z$ a3 m. H8 g
從而對單位或是部門造成災難性的結果。
4 Y1 i$ K# N) J. Y. k3 a第二,實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質0 a; ~" g% `1 l8 \/ h7 [2 @4 n
,不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時,單位長
$ X8 v8 d& H0 W& e 官對於某種背景的排級幹部極為倚重,認為其能為單位注入新
& }' u: K4 X0 Y) A' b6 O& O 的活力以及認為其更為優秀。但事實上,該某種背景的排級幹
S: ` C7 S% P5 v 部,雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀,長
2 B) e- j: r5 g3 ]8 _ 官 對於此一風評亦頗為欣賞,從而認定該排級幹部的能力,
, g# m3 ^, y @' V$ F5 j% V 必然超出個人甚多。然而,當該排級幹部第一次背值星時,就( p3 r, r- h0 G" h# O/ r" s# n8 ~
不斷的捅簍子、出狀況,到最後還要早半年下部隊的個人協$ p/ U' v$ H* k! \6 O4 H
助,部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上,因為
3 \. c: `9 D3 C. M# n+ K) q 長官認為是個人沒有交接清楚,所以錯的不是具有某種背景的1 z5 }6 R$ b0 `. r
排級幹部,而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民$ H3 P9 ?: h N* K; M1 M
間企業亦然。
U* r& e5 o/ m' H1 q+ p* L" e- X第三,了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實,而是了解所屬長
- c& I1 O; N1 w; b 的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處",而定賦予 U" R: Z; Y) }# i- k4 K* |2 R; R' s
工做或職務,卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢! @0 J3 K: g6 a) h" u& L
?簡單的說,一個從不出錯的部屬,其必然是在執行工作或任( n9 o; X- j" `8 j7 n
務時,循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬,並不代表' B1 J/ d* |; {9 j; a/ \* U( {
其沒有短處,而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視* u1 V& v+ H. m& z- ~0 _! \
,這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處,而在無預警的情況
! ]# a. R/ C! q- v 之下、在關鍵之時,短處瞬間取代長處,而造成工作或任務的
' |+ Y9 N& d2 d8 S6 ~* m* U 重大挫敗。相對的,倘若充分了解所屬的短處,領導者常可以# ?; Z* I2 P7 P8 V. t1 J+ V
在適時的條件或情況下,對執行工作或是任務中的所屬進行干
6 v9 h* ?! c$ M$ u/ R5 ] 涉、協助或是提醒,讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態3 i) K: i& R7 G
而非自滿的狀態,進而減少出錯的機會。8 L( ^- z- |( G5 t9 ]' _ u
第四,有效的溝通是解決問題的良方,苛責是限縮與阻礙所屬進步/ M" X/ W) C4 f
的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務
# O. x% [+ K W( ~( _$ q# }$ c 的分派,必須落實所屬"意見具申"的習慣,並且要鼓勵所屬針( a+ O; C; F# S
即將執行的工作或是任務提出問題或是意見,並且加以重視。4 r% U: n, W' p* M4 ~
在過去實際的案例中,不分部隊或是企業,所屬對於領導者的( r3 @* Y7 f; e8 N& e+ q
命令或是工作賦予總是唯唯諾諾,至於所接受的工作、任務,
; \3 E% W! ?6 @ 是否隱含不可測的因素或是問題,總是不敢或是不願提出,最5 h3 Q* o( {8 J% I1 k9 ~- K
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者,並
% U. {7 m1 k( E, W 非全然來自所屬,絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在) Z! Y$ H! q. h5 T, I
部隊或是企業中,我們不乏常見長官或是主管,常常認為所屬2 l Z/ x1 T7 v
對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口,而毫不思索的對
! U& |6 m4 a0 _0 U* }5 V 提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙
" D7 u2 r9 _& F 的問題時,這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部
$ A# L, E5 e+ @ 不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先,才能養成所屬勇
& F! O2 N% }! ^/ ]3 n# X9 [6 x) d 於面對問題的習慣,以及之所不足而進的認知。+ T+ s' L0 j3 I/ e+ L6 t
第五,苛責與處分的主要功能在於,加深不再犯錯的提醒,不可成: [- E6 Z9 X: K6 I
為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質- e# w) ]* ~9 Y
疑,究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提
: J. _ d$ b) j' Z' L5 x 醒?差別在哪裡?7 W5 w6 l4 x5 ], D7 _
還記得在共同的記憶中,很多的領導者在所屬犯錯時的第一反# G: o1 o0 N! @+ d5 O$ p
就是破口大罵,接著就是處分。在很多時候,領導者會忘記苛
9 R2 v( J! h2 z0 F1 p9 n& B 責與處分的目的是為了提醒所屬,避免未來在執行工作、任務
2 G# d7 ]" v' V3 d2 W( h' A 時鑄成更大的錯誤,也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
$ n9 E& H0 [( R( x8 F/ \; y 手段而非目的。然而在過去的經驗中,看到太多的領導者忘了 C! Y+ D7 g: \8 b8 b
苛責與處分所屬的初衷,甚至還帶有個人的好惡在其中,而使4 U0 |7 |1 {' [9 E* [
其變了調,最後造成所屬不是隱藏能力,要不然就是口服心
; @ L- z3 w' R( W/ p3 B9 \9 P 不服、離心離德。對於一個領導者而言,這是最悲哀的結局* R) [6 B. D) U. \8 u
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總結本文論述,一個領導幹部在思考如何組織部下時,除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外,更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下,領導者方可有效的組織、整合部下,為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
+ F" L+ |+ i. L4 R4 q/ x4 A 可以預期的或許在看完本文以後,會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是,如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視,本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然,這只是個人的認知,相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下",會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評,讓小弟有進步的機會。 |