拖了好久,是該還債的時候了!之前奉菸排的指示,對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務,結合小弟個人的經驗撰為文章,與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥,敬請指教與討論。
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& c% ]) P6 Y9 M9 l6 ~4 ] 在未進官校以前,從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者,然而在官校的養成教育過程中,在經歷過入列、出列的學習之後,必須具備領導者的基礎能力與特質。然而,學校的環境畢竟過於單純,相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜,坦白說,學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
5 q1 Z8 U: @! j 不論是部隊或是企業組織,要成為之人善用的領導者,光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言,在部隊或是企業組織裡,常常有人因為謹守個人工作份際,或者是鮮少犯錯而以,而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範,但是,要能夠有效的領導一個單位或部門,並不是光靠個人只知守分際、勤工作,就可以帶領整個單位或部門,有效的完成任務或達到生產目標。) P2 I' p" W4 a
當然,不可諱言的,身為一個好的領導者,本身必須先從本身做好為基本要件,但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人,不但要具備共有的基本功,更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力,更重要的是,能針對單位或部門的特性,去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
& R4 ?* h, X8 M( i 有一句格言,不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到:天底下沒有不會打仗的兵,只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵:每一個士兵的背包中,都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中,我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們,一個優秀的領導幹部,從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍,而是懂得去了解下屬的長處與短處,從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。8 l+ Q8 A4 d! L* T* d
其次,領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題,並且與其共同的解決問題而非責難。過去,在擔任菜官時,最不以為然的就是領導者,在下屬面臨或發生問題之時,總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此,當有機會升任單位主官或是部門主管時,部屬直行工作出現問題時,第一個反應就是,先了解問題的難易度,進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是,縱使問題的出現在於部屬的範圍之內,仍應先認同直行工作的努力,再針對問題做出指導,處分屬不得以手段,非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。
" X% S2 U* u5 e1 M 延續前述所言,領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態,意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而,人上一百形形色色,領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍,往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行,壓迫著領導者必須善用手邊的人力,此時,知人善用的領導特質就必須充分的發揮,倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質,那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。
: X3 t2 G2 j8 m1 R- i' ^/ l" E2 g% V 領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力,就個人的經驗而言有以下幾個步驟: |) S6 i; S5 e& I) }0 d9 I
第一,不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊4 x7 y7 O! s m1 Y2 Y1 X2 j- Z& H
或是企業時,看到許多部門主管或是單位主官,對於所屬的
& \( B( v: S4 U3 s0 f2 g" l" e 學經歷有所偏好,也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。
0 P, m0 p. {: c1 c) x2 { 在世俗的認知下,此種偏好或許不錯,但是就經驗法則而言,. X# V6 U; N7 T+ V; x0 J* f& X
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者,7 j1 M# [9 X& c7 f+ R9 K, i; N
從而對單位或是部門造成災難性的結果。9 ~- @/ I( B8 }3 Y' f# q- j# s
第二,實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質7 i; h" v# @' Q3 d
,不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時,單位長1 H, [0 \5 ? T- Y; B
官對於某種背景的排級幹部極為倚重,認為其能為單位注入新
+ A% x1 |1 R& b. o& r7 N- K8 Q8 z& R 的活力以及認為其更為優秀。但事實上,該某種背景的排級幹
/ C' ^) @5 F1 m4 t 部,雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀,長" M& p: i& X; B: [
官 對於此一風評亦頗為欣賞,從而認定該排級幹部的能力,
' C* k" T7 P( [/ D6 G4 I9 t" j2 B 必然超出個人甚多。然而,當該排級幹部第一次背值星時,就$ ?. J6 m3 \4 c4 ?2 H% Q6 a( D, r
不斷的捅簍子、出狀況,到最後還要早半年下部隊的個人協
6 x2 ]8 k9 Y& N# {3 S# K& n 助,部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上,因為* M5 |1 F9 S) ^6 O0 n
長官認為是個人沒有交接清楚,所以錯的不是具有某種背景的8 i! v1 y( f6 E
排級幹部,而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民
: v! d" V$ y% c v2 w P 間企業亦然。
) v4 a1 E: E4 ?$ u第三,了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實,而是了解所屬長
5 W0 H k9 C1 p. N( K2 Z1 H4 b+ X( t 的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處",而定賦予
( _" y$ m( f$ Q 工做或職務,卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢
0 [9 T+ a" _% N2 a* Y* O ?簡單的說,一個從不出錯的部屬,其必然是在執行工作或任
6 N1 |! J9 E" L; ?% o 務時,循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬,並不代表
8 n+ T" h, L: v, s2 ?9 I( {/ H 其沒有短處,而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
' g/ F: i- T5 Z( t+ Z* _, b ,這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處,而在無預警的情況. F+ ~) u% Z8 p: m5 D" z3 J
之下、在關鍵之時,短處瞬間取代長處,而造成工作或任務的2 Y2 h3 X% ]8 I
重大挫敗。相對的,倘若充分了解所屬的短處,領導者常可以
8 }( ~; L$ i1 }. m& M7 b( X 在適時的條件或情況下,對執行工作或是任務中的所屬進行干
6 x1 a$ g% ^- |, A# t% ~7 ]" @ 涉、協助或是提醒,讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態2 g( E9 P% U: B
而非自滿的狀態,進而減少出錯的機會。
0 f! l8 i" D. l: Z5 V& K6 c第四,有效的溝通是解決問題的良方,苛責是限縮與阻礙所屬進步
7 K: H' C$ U) O9 K2 O \ 的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務8 { }# R% @. t3 N. n
的分派,必須落實所屬"意見具申"的習慣,並且要鼓勵所屬針) b0 q& ]2 N8 o& z( g
即將執行的工作或是任務提出問題或是意見,並且加以重視。) i3 V$ v3 Q) _4 D
在過去實際的案例中,不分部隊或是企業,所屬對於領導者的
3 e; U- _5 B3 q$ _ D5 e* W 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾,至於所接受的工作、任務,) R3 X' `. F @
是否隱含不可測的因素或是問題,總是不敢或是不願提出,最) ~! ?! j9 C3 w" @
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者,並4 q( D _( \+ n4 b
非全然來自所屬,絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在' t6 [. o C* q; C
部隊或是企業中,我們不乏常見長官或是主管,常常認為所屬; z8 x" A) e& U D" P
對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口,而毫不思索的對$ I# D/ u& J3 N' {
提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙5 |* c$ e- H- L6 H7 z
的問題時,這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部 n; }3 f9 w/ \+ R( C/ k- p- P7 g
不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先,才能養成所屬勇
4 `0 b, ?" i1 o 於面對問題的習慣,以及之所不足而進的認知。
) A7 q' c$ g3 I \1 ?: \第五,苛責與處分的主要功能在於,加深不再犯錯的提醒,不可成
- w! s9 A) m z7 m* N& u 為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質
* [/ d' b- _6 S) J 疑,究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提
1 l* l2 U5 ~' H 醒?差別在哪裡?+ x& a2 u5 R; S6 K( s2 v2 ]
還記得在共同的記憶中,很多的領導者在所屬犯錯時的第一反
! ]+ X! r, B6 R 就是破口大罵,接著就是處分。在很多時候,領導者會忘記苛: S, n* _" [6 t- B0 k
責與處分的目的是為了提醒所屬,避免未來在執行工作、任務# w; U2 z* ?8 p6 x; @
時鑄成更大的錯誤,也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
2 a D% ^0 Z& `) X 手段而非目的。然而在過去的經驗中,看到太多的領導者忘了
$ x2 ~8 s& P8 A, v, \9 A# C: @ 苛責與處分所屬的初衷,甚至還帶有個人的好惡在其中,而使/ T5 k& K1 j! J2 ~
其變了調,最後造成所屬不是隱藏能力,要不然就是口服心
3 M+ v' m/ K& \5 Z 不服、離心離德。對於一個領導者而言,這是最悲哀的結局 @% C1 A7 p) q
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總結本文論述,一個領導幹部在思考如何組織部下時,除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外,更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下,領導者方可有效的組織、整合部下,為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
2 _0 l7 @ d1 h9 u$ J, x 可以預期的或許在看完本文以後,會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是,如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視,本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然,這只是個人的認知,相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下",會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評,讓小弟有進步的機會。 |