拖了好久,是該還債的時候了!之前奉菸排的指示,對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務,結合小弟個人的經驗撰為文章,與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥,敬請指教與討論。
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C' ]( Q1 R7 T# F2 G. P 在未進官校以前,從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者,然而在官校的養成教育過程中,在經歷過入列、出列的學習之後,必須具備領導者的基礎能力與特質。然而,學校的環境畢竟過於單純,相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜,坦白說,學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
9 l0 A2 |8 B. |8 C5 Y$ k 不論是部隊或是企業組織,要成為之人善用的領導者,光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言,在部隊或是企業組織裡,常常有人因為謹守個人工作份際,或者是鮮少犯錯而以,而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範,但是,要能夠有效的領導一個單位或部門,並不是光靠個人只知守分際、勤工作,就可以帶領整個單位或部門,有效的完成任務或達到生產目標。
- O. L6 ^; S6 h/ v9 M 當然,不可諱言的,身為一個好的領導者,本身必須先從本身做好為基本要件,但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人,不但要具備共有的基本功,更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力,更重要的是,能針對單位或部門的特性,去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
; L0 E S7 J0 `* g# d) t8 t 有一句格言,不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到:天底下沒有不會打仗的兵,只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵:每一個士兵的背包中,都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中,我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們,一個優秀的領導幹部,從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍,而是懂得去了解下屬的長處與短處,從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。6 I/ V/ O0 C) j4 J" R
其次,領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題,並且與其共同的解決問題而非責難。過去,在擔任菜官時,最不以為然的就是領導者,在下屬面臨或發生問題之時,總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此,當有機會升任單位主官或是部門主管時,部屬直行工作出現問題時,第一個反應就是,先了解問題的難易度,進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是,縱使問題的出現在於部屬的範圍之內,仍應先認同直行工作的努力,再針對問題做出指導,處分屬不得以手段,非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。( h5 o8 L$ _% a. F: _* F
延續前述所言,領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態,意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而,人上一百形形色色,領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍,往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行,壓迫著領導者必須善用手邊的人力,此時,知人善用的領導特質就必須充分的發揮,倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質,那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。
$ l4 N) w2 c9 h3 f, @- D9 D8 J 領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力,就個人的經驗而言有以下幾個步驟:- t' a, x4 c2 O2 X' k
第一,不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊6 H" F, W! {+ m; H( a5 R0 R+ s6 ?% v
或是企業時,看到許多部門主管或是單位主官,對於所屬的
9 b* r3 B7 ?$ e- @. { M7 X 學經歷有所偏好,也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。 T" l3 t' e9 Y3 A9 ^
在世俗的認知下,此種偏好或許不錯,但是就經驗法則而言,: \! S% [1 Y) }+ H6 t
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者,
! b, U! y/ m2 x1 @ 從而對單位或是部門造成災難性的結果。0 z; X) Q* y. z3 o& M; H R/ W
第二,實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質
* o! f7 f& S$ M! @. m% | ,不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時,單位長+ P F; T' H! B
官對於某種背景的排級幹部極為倚重,認為其能為單位注入新
J# X2 h3 l, e7 G( U4 W0 o5 [0 Z 的活力以及認為其更為優秀。但事實上,該某種背景的排級幹7 P& m: y! K1 o1 u) Y( x
部,雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀,長' K7 x' @/ n4 J; a" M% y. g
官 對於此一風評亦頗為欣賞,從而認定該排級幹部的能力,
" [1 W* ^3 C4 _ 必然超出個人甚多。然而,當該排級幹部第一次背值星時,就2 B# V5 E0 `% s' R4 D# b1 \
不斷的捅簍子、出狀況,到最後還要早半年下部隊的個人協
# ]- c# }- S9 K/ \0 T' J 助,部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上,因為4 v4 D9 E5 b' p2 R
長官認為是個人沒有交接清楚,所以錯的不是具有某種背景的
9 y/ s6 E* A0 C% P& Z 排級幹部,而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民* E J1 X, Q& j& @; Y% d
間企業亦然。, [; f3 f2 e' p. b- {' U L
第三,了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實,而是了解所屬長
% X3 M$ ]' [1 E. m- p M 的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處",而定賦予/ ]( b$ C; Y8 P# s8 L2 |% k7 O# M- ]5 m
工做或職務,卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢
+ F( l5 a( d; z% x/ ~ ?簡單的說,一個從不出錯的部屬,其必然是在執行工作或任, F6 K8 k! A$ i! z
務時,循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬,並不代表" f/ V2 m2 \- d- F$ ?1 w" ^
其沒有短處,而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
9 c% ~ n; [3 G* V ,這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處,而在無預警的情況
! @' B2 @" A; n! t; X# v6 s! O 之下、在關鍵之時,短處瞬間取代長處,而造成工作或任務的* D# p P: X$ ?7 |6 L
重大挫敗。相對的,倘若充分了解所屬的短處,領導者常可以
1 Q# m* D! b' L4 k* l 在適時的條件或情況下,對執行工作或是任務中的所屬進行干
+ M) o! D9 t1 f6 k# M }: r- u) F, ^+ u 涉、協助或是提醒,讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態5 u! j; L3 c+ y9 b
而非自滿的狀態,進而減少出錯的機會。1 y1 a- d0 ~( u
第四,有效的溝通是解決問題的良方,苛責是限縮與阻礙所屬進步
0 Y1 J6 ?# H# w 的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務
# Y: K: V7 Y3 v$ @; d 的分派,必須落實所屬"意見具申"的習慣,並且要鼓勵所屬針
n2 E) `8 X1 L5 |8 U 即將執行的工作或是任務提出問題或是意見,並且加以重視。! w8 q( ]/ ]0 R' j
在過去實際的案例中,不分部隊或是企業,所屬對於領導者的( f2 d7 }5 l! W" ^
命令或是工作賦予總是唯唯諾諾,至於所接受的工作、任務,
; L2 K) p/ z: ^, ]: U 是否隱含不可測的因素或是問題,總是不敢或是不願提出,最
3 f" U# O3 H7 z 的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者,並
7 J6 b# d' F" ]( F 非全然來自所屬,絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在
9 c( _2 j6 r3 q! j5 H8 P# F 部隊或是企業中,我們不乏常見長官或是主管,常常認為所屬3 n! I: s, I+ {4 F p
對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口,而毫不思索的對2 n* a1 K" I9 X: z* l8 }3 b) {( f
提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙3 f l+ J# u0 M2 p3 i' U" Z
的問題時,這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部
1 }% l' }; c7 n 不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先,才能養成所屬勇' w* b" H, ?/ \* [* e
於面對問題的習慣,以及之所不足而進的認知。
' Q7 M& L6 I l X: B( M( I第五,苛責與處分的主要功能在於,加深不再犯錯的提醒,不可成+ v3 u# H4 F+ G& f$ ]+ J u
為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質
: A5 \( ]# M0 p0 | 疑,究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提8 a9 e! s6 R/ S0 u
醒?差別在哪裡?9 p% I/ T3 H8 `* B0 Y
還記得在共同的記憶中,很多的領導者在所屬犯錯時的第一反! Z3 A- t: T' _3 O
就是破口大罵,接著就是處分。在很多時候,領導者會忘記苛
7 R+ m; m- i# [! ^" T4 _6 D 責與處分的目的是為了提醒所屬,避免未來在執行工作、任務* k* Z# f/ ^% i, A% p
時鑄成更大的錯誤,也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種% ?% l! v0 c1 ?1 ]
手段而非目的。然而在過去的經驗中,看到太多的領導者忘了
+ u4 I9 a* x; I+ Q 苛責與處分所屬的初衷,甚至還帶有個人的好惡在其中,而使! q. Q+ |7 P) t _# |
其變了調,最後造成所屬不是隱藏能力,要不然就是口服心
2 k, t& v4 M& Y z7 z9 A0 ]: A 不服、離心離德。對於一個領導者而言,這是最悲哀的結局& A2 q; [7 w5 _- Y/ \% J9 I7 i7 j
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總結本文論述,一個領導幹部在思考如何組織部下時,除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外,更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下,領導者方可有效的組織、整合部下,為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
; H5 f1 {7 L$ J0 O; R 可以預期的或許在看完本文以後,會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是,如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視,本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然,這只是個人的認知,相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下",會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評,讓小弟有進步的機會。 |