拖了好久,是該還債的時候了!之前奉菸排的指示,對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務,結合小弟個人的經驗撰為文章,與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥,敬請指教與討論。
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# [: t9 h1 J _8 {) ^1 Y 在未進官校以前,從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者,然而在官校的養成教育過程中,在經歷過入列、出列的學習之後,必須具備領導者的基礎能力與特質。然而,學校的環境畢竟過於單純,相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜,坦白說,學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
+ f6 V3 c' t$ N# T1 { 不論是部隊或是企業組織,要成為之人善用的領導者,光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言,在部隊或是企業組織裡,常常有人因為謹守個人工作份際,或者是鮮少犯錯而以,而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範,但是,要能夠有效的領導一個單位或部門,並不是光靠個人只知守分際、勤工作,就可以帶領整個單位或部門,有效的完成任務或達到生產目標。
, K9 `8 U, D- L& p% |& g 當然,不可諱言的,身為一個好的領導者,本身必須先從本身做好為基本要件,但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人,不但要具備共有的基本功,更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力,更重要的是,能針對單位或部門的特性,去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
1 ]- ^3 U X, I. T$ l 有一句格言,不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到:天底下沒有不會打仗的兵,只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵:每一個士兵的背包中,都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中,我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們,一個優秀的領導幹部,從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍,而是懂得去了解下屬的長處與短處,從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。" _+ h5 b2 _/ l
其次,領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題,並且與其共同的解決問題而非責難。過去,在擔任菜官時,最不以為然的就是領導者,在下屬面臨或發生問題之時,總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此,當有機會升任單位主官或是部門主管時,部屬直行工作出現問題時,第一個反應就是,先了解問題的難易度,進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是,縱使問題的出現在於部屬的範圍之內,仍應先認同直行工作的努力,再針對問題做出指導,處分屬不得以手段,非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。
% v5 B8 }" a2 x 延續前述所言,領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態,意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而,人上一百形形色色,領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍,往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行,壓迫著領導者必須善用手邊的人力,此時,知人善用的領導特質就必須充分的發揮,倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質,那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。6 i3 A+ O7 Z* A1 g, @3 f
領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力,就個人的經驗而言有以下幾個步驟:9 ?0 {7 M" O$ F5 _$ o4 p
第一,不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊5 ?& Y, q7 T( ^+ c; ?+ j$ m
或是企業時,看到許多部門主管或是單位主官,對於所屬的
% R% x4 L# q+ _" @) \ 學經歷有所偏好,也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。
* j. X$ P$ ~, i, Y 在世俗的認知下,此種偏好或許不錯,但是就經驗法則而言,& V: q, ]' L* a# ]" |6 o6 k7 ]( D1 u
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者,, s1 j3 } n2 K. H P# b9 q' i
從而對單位或是部門造成災難性的結果。" n' i: S* J$ A' _" U# N, x
第二,實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質( Z/ z9 J4 ^$ ?) {
,不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時,單位長
* s. d4 O9 G" B! B; C+ U7 V 官對於某種背景的排級幹部極為倚重,認為其能為單位注入新
& ?$ i/ m& @# { 的活力以及認為其更為優秀。但事實上,該某種背景的排級幹& I% k8 d/ A9 [
部,雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀,長
* f. l. |3 V0 Q, m8 d 官 對於此一風評亦頗為欣賞,從而認定該排級幹部的能力,
# w. [3 E! \# A# F 必然超出個人甚多。然而,當該排級幹部第一次背值星時,就2 x/ {4 ~, D0 u; e
不斷的捅簍子、出狀況,到最後還要早半年下部隊的個人協
! b: e3 l1 ~) r) T 助,部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上,因為7 ]" N" \* k$ y( F/ p6 ~4 u
長官認為是個人沒有交接清楚,所以錯的不是具有某種背景的
! k# v) f; o. o$ J+ s* P 排級幹部,而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民' H; A- B* C& S) f- F. r5 Z+ o7 W H
間企業亦然。5 {* V' h8 o/ \9 E: [. C
第三,了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實,而是了解所屬長$ j) _* B3 Q; _( n0 S
的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處",而定賦予/ } e( J0 v/ a( ?: u
工做或職務,卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢- K# N. \( P7 U' m) a. s1 h
?簡單的說,一個從不出錯的部屬,其必然是在執行工作或任
( l% R- a; b6 U8 v3 i* {) a( N 務時,循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬,並不代表' A' A u: W0 c6 r" E t
其沒有短處,而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
7 l3 W7 z8 S) P# t6 T ,這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處,而在無預警的情況
4 x1 m4 _/ B' A& d 之下、在關鍵之時,短處瞬間取代長處,而造成工作或任務的
; o# S5 a S. s0 F" C- _ 重大挫敗。相對的,倘若充分了解所屬的短處,領導者常可以
' X" Y5 v* C4 H& V6 y 在適時的條件或情況下,對執行工作或是任務中的所屬進行干
; X' i, w9 L1 e 涉、協助或是提醒,讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
5 p& m5 {; ^! t8 S 而非自滿的狀態,進而減少出錯的機會。4 y3 f. T j1 M+ d6 e6 H# O" B( w/ I
第四,有效的溝通是解決問題的良方,苛責是限縮與阻礙所屬進步
* s! E/ Z/ @4 _: Z2 ~0 k 的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務5 Y% ~0 M( Z5 J- L
的分派,必須落實所屬"意見具申"的習慣,並且要鼓勵所屬針
( [+ M7 i% E. e# A% s 即將執行的工作或是任務提出問題或是意見,並且加以重視。
# E1 W5 o8 v5 \: \ 在過去實際的案例中,不分部隊或是企業,所屬對於領導者的
! Q8 _$ E* a6 R' S. S 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾,至於所接受的工作、任務,: _5 A. O" j/ ?6 |( a
是否隱含不可測的因素或是問題,總是不敢或是不願提出,最$ H- f4 m' p# t. ^; |8 e
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者,並
2 C8 [( |2 H+ R& {# P* k 非全然來自所屬,絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在2 @ l7 i' E( E6 }1 v
部隊或是企業中,我們不乏常見長官或是主管,常常認為所屬
' y. k( O/ g, r! S! S 對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口,而毫不思索的對
2 m; V. _; W$ z! R! U' | 提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙2 C( ]4 }9 _. z& M: m' |
的問題時,這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部7 Q7 P* L y. Y- e/ ~
不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先,才能養成所屬勇
0 ]& }( e) G* y, p/ c! h 於面對問題的習慣,以及之所不足而進的認知。, L) D" E, U4 E; k) W0 u
第五,苛責與處分的主要功能在於,加深不再犯錯的提醒,不可成+ V7 y5 ~0 T& Z
為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質) K! O3 f) m2 I6 Z
疑,究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提+ n. R. C6 e3 ~8 ?) k
醒?差別在哪裡?; F- X8 ^( Y- w: V& D2 p
還記得在共同的記憶中,很多的領導者在所屬犯錯時的第一反
b3 A7 f) f2 c( ? 就是破口大罵,接著就是處分。在很多時候,領導者會忘記苛: x, S& m4 h9 h N7 A
責與處分的目的是為了提醒所屬,避免未來在執行工作、任務
% ^! s+ M% C+ Y! l, X% _$ y: T 時鑄成更大的錯誤,也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種 W' E' S' \0 s9 @
手段而非目的。然而在過去的經驗中,看到太多的領導者忘了
/ L: b% C) s! B+ F 苛責與處分所屬的初衷,甚至還帶有個人的好惡在其中,而使
* V {) K: P5 f! a n 其變了調,最後造成所屬不是隱藏能力,要不然就是口服心
3 F3 P5 @5 G+ ^2 z, a5 \9 _% j 不服、離心離德。對於一個領導者而言,這是最悲哀的結局
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總結本文論述,一個領導幹部在思考如何組織部下時,除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外,更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下,領導者方可有效的組織、整合部下,為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
: ` c$ _# x: f( L 可以預期的或許在看完本文以後,會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是,如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視,本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然,這只是個人的認知,相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下",會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評,讓小弟有進步的機會。 |