善待員工是金士頓成功的活水源頭[轉貼]
金士頓不僅對員工好，對賣自己產品的經銷商也公平對待，根據Industry Week雜誌的訪談，孫大衛指出金士頓與其他廠商完全不同的做法，別的公司會要求經銷商備有三十天的存貨，以具備隨時回應顧客需求的能力，然而金士頓採取的卻是隨叫隨到的訂披薩模式，顧客在訂貨後的隔天就能收到貨，大大減少經銷商堆積庫存的苦惱，這種即時運作的服務流程，讓顧客可以獲得最快速的送貨服務，金士頓可以提早三十天取得貨款，經銷商可以避免庫存積壓及跌價損失的風險，有效地營造出三贏的局面。用心照顧員工、供應商及經銷商並沒有拖累金士頓的營收及成長，他們不但擁有成長快速的企業體，而且年年賺錢，平均每位員工的年產值高達100萬美金。目前金士頓是全球記憶體模組最大的供應商，我們手中的手機、PDA及數位相機可能都存在著掛有Kingston品牌的記憶卡，其設計的產品具有優異的性能及靈活性，並且提供終身保固服務和完善的技術服務。
善待員工是金士頓成功的方程式，是服務利潤鏈最重要的環節，是企業打造超讚服務的核心關鍵。對員工好到底有何好處，受到良好照顧及尊重的員工通常離職率比較低，人力資源穩定的組織團隊，其溝通及互動比較流暢，可以減少不必要的會議、官僚及流程控制，而年資足夠的員工由於熟悉內部的運作流程，其寶貴的經驗可以避免犯錯，將失誤率壓到最低的狀況，無需主管隨側在旁的監督與查核，所以對於顧客的服務就顯得非常有效率，不會浪費時間及成本在對顧客毫無價值的事物上。
組織成員是服務利潤鏈的核心驅動力，搞定了服務人力的問題，再來處理服務流程及系統就駕輕就熟許多，這個訣竅看似平淡無奇，卻是打通組織任督二脈的無上絕妙心法，金士頓的兩位領導者悟得其中的道理，西南航空創辦人賀伯凱勒（Herbert Kelleher）更是深諳此道的高手，他表示：「如果員工快樂、滿足、願意奉獻、精力充沛，他們就會真心關懷顧客。如果顧客快樂，他們就會再次搭乘我們的飛機，而股東也會因此非常高興。」
[轉貼自網路家族] 若 15年前,
在美國留在這家工作,
應該早發了.
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金士頓發一億美元年終獎金的奧祕
發跡於美國洛杉磯、在自家車庫裡創業的金士頓，兩位創辦人杜紀川和孫大衛以善待對待員工出名，儘管如此，公司年年賺錢，每位員工年產值更高達100萬美元！金士頓的管理祕訣是什麼
你可能沒聽過金士頓（Kingston technology）這家公司，但應該記得曾有兩位華人老闆發了一億美元現金，給員工當年終獎金，轟動全世界。
他們就是杜紀川和孫大衛，來自台灣，在洛杉磯創業，以善待員工出名，多年蟬聯美國《財星》（Fortune）雜誌的「最佳雇主」（best company to work for），而且是其中唯一華人企業。
18年前，他們兩人破產身無分文，面對人生最大挫折，在絕望中被迫中年創業。今天，金士頓年營收已達24億美元，每位員工年產值更高達100萬美元，幫公司賺進5萬美元。
更神奇的是，兩人在會議室裡，會自己清掉桌上的餅乾屑、菸灰和未喝完的水杯，完全不假手他人，下班後還和員工合組搖滾樂團，打鼓、彈吉他、唱歌一起來，並對外賣票，登台做義演。
在3月底的加州陽光照拂下，杜紀川和孫大衛接受《經理人月刊》專訪，花了兩天共計8個小時，分享他們的創業和管理哲學，以及員工愈快樂、公司愈賺錢的祕密……。
Kingston語錄1：不要一次把18年的錢賺足，這樣你才能18年都賺錢
《經理人月刊》問（以下簡稱問）：金士頓自1987年成立以來，都是靠銷售記憶體晶片為主，而且每一年都賺錢。但是許多生產記憶體晶片的公司，卻經常賠錢，為什麼？
孫大衛答（以下簡稱孫）：你可能跑錯公司了，我們沒那麼厲害（哈）。金士頓之所以賺錢，是因為我們有品牌，而不是代工廠。假設一個杯子的材料成本是一毛，代工廠加工做成杯子的加工費是一毛，合計兩毛，這是代工價格；但是你交給我賣到市場上，可以賣一塊錢，這是市場價格，這兩者好比橘子和蘋果，不適合比較。今天你叫我去做郭台銘和張忠謀做的事，我也不行。
問：你們每一位員工的年產值是100萬美元，冠於同業，原因是什麼？
孫：首先是員工離職率低。金士頓成立18年，有許多員工都從第一年待到現在，我最初雇的前3號員工都還在公司。當一位員工待得久，很多事情你交代下去就不用寫紙條，叫他去什麼地方你不用畫地圖給他，遇到事情他自己有經驗會解決，不用再跑來問你，你和他的時間都節省。
人力穩定，效率就高，任何流程都要人來控制，而人的流動率低，流程就熟練，平常就不需要開會。我平常是不進會議室的，今天是因為接受你的採訪而例外。
第二個原因是我們所在的產業位置。我們左手從晶圓廠拿晶片，組裝之後右手賣到市場，主要是電腦系統廠商，金士頓等於是晶圓廠和市場之間的中介。有趣的是，市場一有變化，我們這裡最快4小時就能反應，最慢兩天，但是晶圓廠那邊生產一批晶片的平均時間要60天，也就是市場有變化產生，晶圓廠那邊最快反應也要60天後。
當市場出現變化，我們的銷售人員從客戶那裡得到訊息反應回來，我們馬上研判，哪些晶片太多、哪些晶片不足，然後回頭去向合作的那幾家晶圓廠要求，哪些晶片多賣我一些，哪些晶片能不能比預訂時少買一些。因為我反應市場需求的時間短，所以我一定賺錢。
重要的是，你不要一次把18年的錢賺足，這樣你才能18年都賺錢，否則很快就出局（out of business）。當晶圓廠大賠時，你不要讓他賠太多，你跟著賠一點，當他大賺的時候，你再比他多賺一點。
Kingston語錄2：和客戶的關係就像婚姻，關鍵就在容忍和互相幫忙
問：但是金士頓總是賺錢，晶圓廠卻偶而會賠錢，這種關係如何長久？
孫：利用別人（take advantage）和公平做生意（fair business）是兩回事，要做長期生意肯定要公平。比方說我向一家晶圓廠訂了A和B兩種晶片，過幾天從市場傳來消息，說A產品賣不動，這時候我就和晶圓廠商量，能不能把A退掉，然後B我多訂一份，維持總量不變。
金士頓的具體做法，就是向晶圓廠下訂單後，裡面的產品類別和數量是可以變，但是總金額維持不變，我在其中一種產品的量減小，一定在另一種產品增加，讓晶圓廠不會有損失。我的邏輯是寧願在其他產品小賠，也不在賣不掉的產品上賠錢。
問：但是你把原先訂的產品減少或退掉，晶圓廠那裡也很難處理，它怎麼會同意？
孫：我的原則是，除非晶圓廠同意，否則我不改訂單，但是如果沒有大的變化出現，我也不會去麻煩晶圓廠。當然，晶圓廠也可以不答應，這可能是它偷懶，不去調配生產線和產能，這種廠商久了我會把它換掉。做生意是講長期關係的，你這次幫我的忙，下次你有哪一種晶片生產多了，庫存積壓，需要我幫你多賣一些，即便這時候市場價格不好，我會小賠一點，我也會幫你的忙，這種信任是互相的，剛開始做生意肯定沒辦法這樣，所以我一再強調長期關係，不管是對員工或供應商，很多事彼此有經驗，很快就能處理，生產力自然高。
把員工和供應商搞定之後，你的貨源、品質、價格和服務自然就好，客戶自然就來，所以我從來不去拜訪客戶的，不是我傲慢，而是我時間大多花在照顧員工和供應商，這件事做好，我每天樂得到天橋上抽菸（金士頓總部有兩棟樓，中間用一座天橋連接，中間有吸菸區），錢就自己掉下來了。
這種關係就像婚姻，所有人在教堂時都說「我願意」，但是有人5年就分，有人可以相守一輩子，關鍵就在容忍和互相幫忙，沒什麼特別的。我和杜紀川兩人，每天都在生產線和辦公室裡走來走去，問候、關心員工，看到女員工桌上有花，就問他是不是有男朋友，看到家人合照就問他小孩多大了。去年聖誕節之前，我們和員工打賭，如果公司營業額達到20億美元，我們就上台娛樂大家，結果做到24億，我就打扮成貓王上台。
Kingston語錄3：管理其實很簡單，就是「人之初，性本善」和「己所不欲，勿施於人」
問：你們經常和員工搏感情，彼此關係也很近，在管理上怎麼做？
孫：我是創辦人，但我也是員工，平常和大家都一樣，只有在公司做重大決策時，我才是老闆。重要的是不把自己當老闆，只是自己的工作恰巧是幫整個組織設定目標，如此而已，沒什麼好驕傲的。
我和杜紀川都曾受雇於人，也曾破產身無分文，人生很多事都經歷過，擺架子沒什麼意思。因為我們沒有架子，其他高階主管也不會有架子，所以和員工相處融洽。我和杜紀川都沒有自己的辦公室，和大家坐在一起，位置一樣大。杜紀川本來有自己的辦公室，我硬是把他拉出來，免得他產生自閉症，至於那些辦公室怎麼辦，就讓那些工程師去用，反正他們本來就有些自閉（笑）。
反應在工作上，我們都把員工當家人，而不是我花錢雇你來做事。像我們二樓雇用的都是大學以上學歷，年薪都在6萬美元以上；樓下的生產線作業員則是時薪8美金。他們的能力差別已反應在薪資上了，所以我對待所有員工都一樣，不再有差別，除非你年薪6萬的願意領8塊的時薪，那我會對你好一點，我是先資本主義再共產主義。
如果一個業務員很努力，結果業績少做100萬美元，我不會處罰他，因為我知道他盡力了；但是如果有員工漫不經心，導致公司損失1000美元，我會把他開除，我們不是以金額來衡量員工的貢獻，而是以盡力與否。你很認真，但是工作做不好，沒有關係，可以轉調做別的事，但如果你是在這裡混，那就不行。我是當好人而不是濫好人，好人是別人知道你公平，濫好人是別人不怕你。
久而久之，員工的個性怎麼樣，誰適合做什麼，我都清楚，他們也知道怎麼樣把事情做好，就省掉查核的工夫，我和杜紀川就很省事，你看我坐在這裡和你談這麼久，手機沒響過一聲，平常根本不忙，最重要的工作就是發獎金。其實我很想忙著做些事的，但是員工待下來都不走，也就沒我什麼事了，只好每天去天橋抽菸（笑）。
金士頓的管理其實很簡單，就是「人之初，性本善」和「己所不欲，勿施於人」，這些道理每個人都知道，但就是做不到。很多人找我去演講，我都不去，因為實在沒什麼好說的。我只演講過兩次，一次是我媽叫我去的，在一家中華川菜館裡，坐了三十幾人；另一次是在美國的校友會上，也是三十多人，但他們聽了都覺得平淡無奇。
杜紀川答（以下簡稱杜）：除了薪資有別，我們對待員工是一樣的，感謝他們來此為公司貢獻。我們給員工的年終獎金一向不錯，並不是要收買人心，而是出自大家共同工作、共同分享利潤的想法。
我14歲時，很喜歡玩樂器，但父母不准，要我好好唸書。高中畢業後，父母希望我唸工程，把我送到德國唸大學，這讓我非常痛苦，因為興趣不在此。我當時不懂德文，每天上課很辛苦，每一科都是勉強過關。德國人很瞧不起我們亞洲人，覺得我們很差，去就是要學他們的制度，還有人問我「台灣有電燈泡嗎？」當時我去打工，做最底層的工作，旁邊的人都想欺負我。我有很多想法，一年一年下來，心靈就像一道一道疤痕刻在上面，這種經歷讓我一直對底層工作者懷有認同。
因為一個人在陌生環境做自己完全不喜歡的事，實在太苦了，我覺得人生一定要找到工作夥伴，才會輕鬆。後來到美國認識孫大衛，彼此很契合，就一起合作。
[ 本帖最後由 jershiou 於 2006-3-22 08:47 編輯 ] Kingston語錄4：重要的是你到最後手上有幾袋豆子，而不是中途去算幾顆豆子
問：你們兩人合夥創業這麼多年，究竟這種合夥關係如何運作？
孫：我們不會為了錢和權而吵架，因為認識這麼多年，彼此性格都清楚，我比他太太還了解他，他對我也是。像我一回家襪子放在什麼地方，30年來都不變，連我家的狗都知道，就我太太不知道，老是要我放到洗衣機上，講了30年。
杜：那條狗和我們兩個合夥創業有什麼關係（笑）？
孫：只是隨口舉例。合夥創業是要互補，而不是平分工作你做一半我做一半。我負責管工廠和生產，看起來好像我做的事比較多，但我個性急，要是出狀況把事情搞砸，杜紀川總是我能傾訴、幫我處理善後的人。
杜：1987年10月17日美國股市崩盤，我和孫大衛先前各自賺到的一百多萬美元，在一天內全部賠光，我們破產了，回家根本不敢說，怕家人擔心，但我們自己也擔心，那一年我45歲，孫大衛35歲。
崩盤過後兩周，我和孫大衛碰面喝咖啡，然後開車從洛杉磯北上到舊金山找一位朋友，看有沒有事可做，途中經過一個懸崖，正好碰到夕陽下到海面上，很漂亮，我們走下車去看，很感慨，對著大海和落日狂吼：「總有一天我們會賺回來。」
之後在我家的車庫裡，再次創業，一切從簡，所以後來我們的架構始終很簡化而有彈性，不重形式。一遇到事情，我和孫大衛見面談十分鐘就敲定，通電話也行，決策速度很快，從第一天到現在都是如此。別的公司做重大決策有很多層級，我們公司只有一級。我和孫大衛都很坦率，平常也會吵架，但不會政治化，所以公司裡面沒有政治氣息，否則一層一層反應下來，員工上班和客戶那邊都會受影響。
孫大衛有時會做衝動的決定，有些導致公司虧錢，但我決不過問也不怪他，只考慮這件事會不會影響到其他事，合夥創業彼此要信任。美國有句俗話「數豆子的人」（beans counter），重要的是你到最後手上有幾袋豆子，而不是中途去算幾顆豆子。我們創業之初什麼都沒有，現在擁有的已遠超過當初，所以不會為了權和錢去爭，就像當初決定誰當總裁，孫大衛說我比他大十歲，就由我做，我不知怎麼地就做了總裁。
Kingston語錄5：創業最大的收穫不是賺多少錢，而是理念被別人認同並實踐
問：公司成立之初，對於客戶的信任如何建立起來？
杜：一開始，公司就我們兩人，孫大衛設計產品，我來銷售。我不懂銷售記憶體，之前只賣過房地產，所以都是在電話上和客戶談，大家都在虛張聲勢，誇自己公司規模有多大，但彼此都知道是吹牛。有一次，和一位法國的客戶通電話，談完產品規格和數量後，對方就在等我談付款條件，但我沒說，就直接把貨快遞過去，他在兩天後收到，非常驚訝，從此我們做了十多年生意，就是因為對方對我們非常信任。我最初之所以沒有叫對方開信用狀或付訂金，並不是因為我有自信，而是我完全無知，不懂得該怎麼做，只知道對方在電話上的聲音很親切。
問：沒有被騙過嗎？
杜：也被騙過，但比例很低。十個客戶裡有九個半都是誠實的，與其花時間一天到晚查核，不如和你信得過的客戶長期合作，大家都獲利。1997年東南亞金融風暴，一位泰國客戶告訴我他破產了，沒法付款，但我還是繼續出貨給他。我想起他坐在那裡無助的樣子，我自己當年破產時也經歷過，很需要別人幫助。我之前和他做生意累計賺了2000萬，就算這次被他倒帳200萬，我還是賺1800萬，既然如此，為什麼不出貨給他？這個人後來情況改善，把所有積欠貨款都還清了。這種信任並非盲目，我們也做風險控管，有些客戶眼看快出問題了，還在進貨，我們也會停止供貨給他，或請他把積欠款項立刻付清後再出貨。
問：這種作風和一般上市公司很不同。這是你們股票一直不上市的原因嗎？
杜：我願意相信客戶，過去18年也從和客戶的信任關係中得利，這是金士頓股票不上市的原因，因為上市公司文化和我們完全不同，完全講利益。我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長，如果有一季的績效沒達成，那又怎麼樣呢？放輕鬆點，反正我們也不缺錢，也不要獲利了結，股票不用上市，可以維持我們自己的文化。
我創業18年來，最大的收穫不是賺多少錢，而是我們這套理念被別人認同並實踐。去年，一位香港人許立信在美國創辦的E-machines公司賣掉，他也把獲利金額的一大半（約20億台幣）拿出來，發給員工當獎金，別人問起他，他說是受到金士頓的啟示而跟著做，我很高興。
孫：我們成立公司時，洛杉磯這邊有鼓勵中小企業創業的辦法，一年可省8%的稅，所以我們就登記在這個行業類別。如果要轉上市，就要改變類別，代表要多交稅，那還不如省下來直接發給員工當獎金。
問：金士頓一年提撥多少獎金給員工？
孫：大約是稅後純益的7%∼10%，如果加上幫員工交的退休金和其他福利，員工大概可以多領年薪的38%左右。
Kingston語錄6：對員工好，自己得到的更多！
問：我注意到你們每位員工座位旁都掛著一塊牌子，寫著「我在某年某月某日加入金士頓這個大家庭」（I joined the Kingston family in……），把公司和員工塑造成家人關係，這對公司生產力有何幫助，如何不會成為負擔？
孫：我不相信MBA那一套，我認為管理就是管基本面（fundamental）。我們用MBA只在兩方面：工廠生產線排程以及財務規畫，其他就沒有。
曾經有一位員工來上班才一個月，碰到小孩生病，要請假照顧小孩但是沒有病假可請，很擔心，我知道後就准她的假，而且不扣錢。員工來公司上班，就是要心無旁騖，效率才會高，如果坐在位子上一直擔心小孩在家沒人照顧，萬一螢幕上按錯一個數字，那我損失不是更大？不如讓她安心回家。可是，如果你騙我，那就是開除，沒有第二句話。員工知道我很好溝通，但他們一般還是很怕我。
另有一位人事部員工的母親得癌症，這位員工得到我的允許，到醫院照顧母親，有6個月沒來上班，我照付薪水，員工先前在公司認真工作，做出貢獻，他有事公司自然盡量幫忙。金士頓成立第4年，有一位墨西哥裔作業員來找我，要借200塊美金，因為他家人生病，我一聽就給了他200塊。之後，我去找人事部，跟他們說員工家人的醫療保險都由公司支付，當成是福利，讓大家安心上班。
當然，來借錢的也有少數不還就離職的，但極少數，絕大部分都是如期，甚至提前還清。員工就像我的朋友，我當然借給他，你的朋友來和你借，你也會借的，何況是員工。一般員工如果不是走投無路，誰會去和老闆借錢。
生產線的作業員，大部分只有高中學歷，如果他去唸夜間大學，不管是什麼學科，公司都幫他付費，我認為大學教育是必須的。但是如果員工去唸碩士，就必須和他現在的工作有關，公司才補助，因為碩士教育不是必須。如果是唸博士，公司完全不補助，因為這些人是想換工作（笑）。
為什麼對員工這麼好？我也是有私心的。因為你對他好，他會安心在工作上把事情做好，所以你就不用擔心，也就不會生氣生病，等於你的健康也好，得到的更多。
Kingston語錄7：做人和經營事業最重要的，就是知道自己適合做什麼以及如何做好
問：這種人性本善的管理風格有沒有跨國或跨文化的區別？
杜：我覺得沒有差別。我們在歐洲的員工，有25種國籍，我出差到那裡，找他們吃飯、閒話家常和生活等，都是一樣的，大家都需要別人關心和尊重，以及公司善待他，這是不分地區的。
孫：很多年前，一位《洛杉磯時報》的記者來採訪金士頓，他的結論是因為我們公司規模小，所以可以這樣管，等做到兩億就不行。後來我們做到兩億，這位記者又來，很驚訝，改口說我們做不到10億，但我們現在已做到24億。
問：你們用人的條件是什麼？
杜：看重他的一般常識（common sense）和情緒商數（EQ），智商和學歷是其次。我們一開始賣記憶體模組時，好在兩人都不是MBA，要不然就會想得太複雜。我最在意人的特質，這點是沒法改也無法裝的。我很清楚自己的長處和短處，這是做人和經營事業最重要的，才會知道自己適合做什麼以及如何做好。我很坦誠但不聰明，我想成功，可是更希望快樂，我希望每個員工到這裡上班都很快樂，這樣整個公司才會快樂，事情才會做好。
問：金士頓在上海投資很大，洛杉磯這邊的人力則在縮減，你們怎麼向員工說明這種改變？
孫：我們從不裁員，只是遇缺不補。洛杉磯這裡從一千多人減為目前七百多人，但都是員工自動離職。滿1年的，可以領一個月的離職金，滿7年的可以領一年，員工知道公司在這裡的規模會減小，基於個人的生涯規畫，有些就會選擇離開，而離職金至少可以讓他們放心過一段時間或付掉房子的頭期款，不用擔心什麼，有員工離職我們都會辦party歡送他們，大家好聚好散。
（《經理人月刊》5月號，採訪．撰文．攝影卅王志仁（洛杉磯專訪））
閱後感:知者眾行者寡by jershiou 好老闆仍需要好員工
好老闆是要有相當大的度量
好的員工要能盡心盡力對公司忠誠
相信這就是相得益彰的
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